ERP这个（gè）外（wài）来语（yǔ）对企业家来说（shuō），已经不再（zài）陌生，很少（shǎo）有人对（duì）ERP的作用提出异议，因为ERP已经（jīng）在（zài）工业发达国家广（guǎng）泛运行并且取得很大的成功（gōng），是一个（gè）非（fēi）常有用（yòng）的工（gōng）具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好听，“实施（shī）ERP成（chéng）功（gōng）率低（dī）”致使目（mù）前决（jué）策上ERP的企业（yè）为数不多。

通过对一（yī）些实施ERP的企业的（de）考察，不成功的（de）企（qǐ）业常常存（cún）在以下共（gòng）同现象（xiàng）。
         (1)人的因素。企业广大员（yuán）工普遍缺乏对ERP实施的充分认（rèn）识。
         (2)ERP软件的（de）选择问（wèn）题（tí）。很多企业（yè）不能结合（hé）企（qǐ）业本（běn）身的（de）特（tè）点选择适合自己的ERP系统

         (3)数据不准（zhǔn）确。不能根据企（qǐ）业所有数（shù）据（jù）得到有效的（de）计（jì）划数据（jù）来指导企业的生产经营（yíng）活（huó）动。
         (4)教育和培训不足。
       不（bú）难看出，以上这些问（wèn）题本质上都（dōu）是人的问题（tí），但背后的原（yuán）因还（hái）是对ERP的原理、实施及运行管理（lǐ）的方法（fǎ）缺少深刻的理解和认（rèn）识。

ERP成（chéng）功实施关键因素分析
        针对ERP实施中存在的（de）上述（shù）弊端，对（duì）ERP实施中的（de）几点关键因（yīn）素进行分析。

客户的定位（wèi）
        中（zhōng）国电子信息研究院新（xīn）统计，我国ERP项目失败67％在于软件选型不（bú）当。要明确企业需求和实施目标（biāo），用企（qǐ）业的需求来衡量所选择的（de）系统。企业（yè）在选择ERP之前，提出自己明确（què）具体的需求，找准自（zì）己（jǐ）的（de）定位。对企业需求了解和准确定义是系统（tǒng）选（xuǎn）型的出发点，能（néng）否满足企业需求是系（xì）统能否（fǒu）成功实施的关键（jiàn）要素。
企（qǐ）业管理（lǐ）现代化是（shì）现代管理思想、管理（lǐ）方（fāng）法（fǎ）和手段的（de）结（jié）合体。ERP这种（zhǒng）反映现（xiàn）代管理思想（xiǎng）的软件系统的（de）实（shí）施，必然要求有相应的管理组织和方法与（yǔ）之相适应。因（yīn）此，ERP与业（yè）务流（liú）程重组（zǔ）的（de）结合是必然趋（qū）势；而且（qiě）企业应用ERP系统只有在（zài）实施业务流程重组的基础上，才能获得佳应用（yòng）效（xiào）益。

实践（jiàn）证明的方法
       由于ERP项目实施是（shì）一个涉及范围广、信息（xī）量大（dà）、时间（jiān）长、过程复杂的综（zōng）合性系统工程，因（yīn）此需要一个（gè）强有力的项目管（guǎn）理团队，这个团队（duì）中重要的莫过于软件方提供的实施项目组，其将在整个项目（mù）中（zhōng）引导整个（gè）项目的（de）走向（xiàng）和进（jìn）度，因此其（qí）所带（dài）来的项目管理方法就显得（dé）相当重要，具体的表（biǎo）现为项目过程的实（shí）施管控、项（xiàng）目异常（cháng）的沟通机制、实（shí）施（shī）方法、实施（shī）范围的（de）确（què）定、便捷的（de）问题处理（lǐ）机制等（děng）等（děng）。

实施团队（duì）的经（jīng）验（yàn）
       高素质（zhì）的实施（shī）团队和建立完善的系统（tǒng）运（yùn）行内部控制制度同样对ERP项目的（de）实（shí）施至关重（chóng）要。要保证（zhèng）一个ERP项目的成（chéng）功实施，实施（shī）团队要（yào）有丰富的实施经验和雄厚的技术能力（lì），且需（xū）具备相关行业的知识背景。这样才能（néng）深刻理解企（qǐ）业的真实需（xū）求，便于实施过程中的灵活（huó）变通。当然，扎（zhā）实有效的培训（xùn）是ERP项目成功实施的（de）前（qián）提和基础，培训工（gōng）作的好坏（huài）直接关系到项目贯（guàn）彻（chè）与实施的质量与效率，这对（duì）实施团（tuán）队人（rén）员的（de）技术和沟通能力将是一个考验。

客户的保（bǎo）证

        强（qiáng）有力的组织保障是（shì）项目实施成（chéng）功的关键，由于ERP项（xiàng）目实施涉及的范围广、信息量大（dà）、时（shí）间长、项目实施起来纷繁（fán）复杂，甚至涉及到（dào）企业内部管理模式的改（gǎi）变，责、权、利的再分配，这就要（yào）求公司（sī）领导、实施队伍、基层管理人员（yuán）都能（néng）给予充（chōng）分的重视，并且能够自始（shǐ）至终参与到（dào）项目的实施中来，首先要做到（dào）“一把手”工程，企业及各部门“一把手”参与（yǔ）到（dào）项（xiàng）目中来，确（què）保项目所需的各项资（zī）源能（néng）得到优的调配（pèi）；其（qí）次（cì），建（jiàn）立企业内部的（de）项目（mù）管理团（tuán）队（duì），负责项（xiàng）目协调（diào）和进度考核工作，并将ERP的实（shí）施纳入部门考核计划，防止出现手工、ERP实施两张皮；再次，为保证（zhèng）ERP管理思（sī）想得到有效（xiào）贯彻落实，企业（yè）主要领导（dǎo）应召（zhào）集相关部门进（jìn）行（háng）工作动员，做到统一思想，统一认（rèn）识，实现企业全员参与；之后，基（jī）层管理人员应确保准确、及时的搜（sōu）集到项目（mù）所需的基础数据、基础资（zī）料，为项目的成功实施提供准确及时（shí）的数据源。